顶新在全国布设了庞大的商流网络，共有280多个“据点”，服务于4500个经销商，提供80％的营业额，据说销售人员超过2万人。公司将终端分为三个等级，大卖场为A级，一周拜访两到三次；中心街区的食品零售商店为B级，一两周拜访一次；社区百货小店为C级，一个月去一次。康师傅的业务人员在一个月内要拜访55万个零售店铺。他们除了掌握讯息、监控终端之外，还要帮助经销商拿订单、催款、发货。
1996年后，顶新加入茶饮料市场竞争，康师傅绿茶、冰红茶、乌龙茶、柠檬茶相继问世。
茶饮料原本就起端于台湾市场，顶新在营销运作上可谓驾轻就熟，因此很快就抢到了最大一块的市场份额。据2001年底的市场调查，在消费者喝过的茶饮料品牌中，康师傅以70％的高比例而名列第一。两个主打产品冰红茶和冰绿茶分别请了任贤齐、苏有朋两位明星代言人，在年轻族群中树立起了时尚、清新的品牌形象。
顶新集团营销副总裁滕鸿年在谈及台湾食品企业最核心的竞争力时，归结了两条经验：其一是产品研发能力，即食品基础科学方面，尤其是在原料、香料方面有独到之处；其二是他们在台湾积累了相当丰富的营销经验，业务拓展意识强烈。有人更把康师傅创造的奇迹归结为“台湾营销模式”在大陆市场的成功运作。
其实这些总结都只说对了一半。顶新来大陆之前，在台湾并不是一个很成功的企业，其年营业额仅10亿元台币（台币与人民币的比价为4∶1），与统一、味全、黑松及波蜜等相比甚至不在一个等量级上。可是，顶新在大陆所取得的业绩根本不是上述企业所能相比的。其关键在于，它一方面实践了快速善变的台湾营销经验，另一个更为重要的方面是，它很早就将市场重心下移到中小城镇，在营销网络的构筑上花了很大的工夫，并体现出极强的灵活性。滕鸿年曾谈到大陆市场与台湾有很大的差异性，在台湾，厂家与经销商的合同关系十分明确，且很少有违约的，而在大陆则很难有信用上的保证，因此只好“先付款后提货”。康师傅在1992年前后就把货铺进了中小城镇的专业食品市场，与各地的食品流通个体户打交道。到1996年，它又率先尝试终端营销，开始抛开经销商直接同终端联系。
目前，康师傅庞大的商流网络，以及为了支持终端而投入的巨额的促销用品——包括店头招牌、冰柜、冰箱、广告伞等，构成了一个令人生畏的竞争平台。
我们在湖南调研时，一位顶新的市场总监指着酒店里的一台由康师傅冰红茶提供的冰柜问我们：“你知道顶新为什么要在这里摆一台冰柜吗？”还没等我们回答，他就顾自说下去了：“促销、做广告，这是第一层的意义，但更重要的是为了竞争的需要。一位对手如果想要进这家酒店跟康师傅竞争，它也必须要摆进这台冰柜。
康师傅的冰柜是从利润中产生的，而对手则是先期的投入，这样一来，竞争的成本就大大增加。况且，我们已经把冰柜摆在了最醒目的地方，它想进来还得费好大的劲。”
很显然，顶新正在广袤的中国大陆市场上大张旗鼓地构筑着它的营销“地基”。这是一个需要用金钱、时间和智慧来完成的工程，任何后来者企图对其进行颠覆都不是一件容易的事。值得关注的是，庞大的营销团队是顶新成功的秘诀之一，可同时其巨额的成本投入也隐含着难以预测的风险。1996年前后，康师傅方便面达到销售顶峰。顶新的决策层雄心万丈，在大陆各地遍设分厂，一度甚至提出每500公里建一个生产基地，同时广招销售人员，欲全面掌控全国的食品零售终端。然而，天不遂人愿，1997年下半年东南亚金融危机爆发，国内消费呈下降趋势，负债前行的顶新发生可怕的现金流危机，最后不得不靠出让一定的股权给日本三洋食品才勉强渡过难关。我们在各地市场走马观花时也看到，康师傅的营销构架与可口可乐非常相似，均由公司的人员直接控制终端，其配送体系十分繁杂，成本往往居高不下。
与年轻的顶新相比，高清愿的统一集团则是台湾的“食品大哥大”。可是，这位大哥大在大陆市场上则要称顶新为“师傅”了。
统一集团于1967年由高清愿创办。30多年来，统一每年都保持了高速增长，成为台湾最大的综合食品企业。统一采取的是一个“规模化经营、全行业挺进”的策略，其生产的食品种类在500种以上，有人戏称，“统一除了棺材外，什么都做。”
高清愿在市场开拓上跟宗庆后很相似，奉行的也是“跟进主义”。也就是说，统一只要看到市场上哪个产品好卖，就马上大量生产，并迅速以规模和价格优势打垮对手，抢到“市场第一”的交椅。譬如，统一是台湾无可争议的饮料大王，然而除了麦香红茶之外，没有哪一个饮料是统一率先开发出来的。
高清愿同样还是一个营销至上主义的奉行者。他曾坦言，“谁会卖，谁的事业才会成功。技术到处都有，只要花钱就买得到。我会做，你会做，大家都会做，问题是怎么卖出去。”统一在营销通路的整合上有自己独到的经验。在开发上游食品制造业有所收获之后，高清愿就急速地向下游流通业进军，创办7－Eleven便利商店，高清愿要求以每2-3天新开一家的速度发展，到2002年全台湾的7－Eleven便利商店已多达2800家。7－Eleven一般都设在商业区内，一年365天都是24小时营业，具有贴近消费者的地理位置优势，以消费能力日渐提高的青少年为主要服务对象。它掌握了繁忙的现代人对便利的渴求，提供即吃、即饮、即用的商品，取得了空前的成功。这种食品制造业与强劲零售贩卖网络的结合，堪称制造业和流通业强势互动的典范。据统计，每天进入每家统一7－Eleven便利商店平均有1400人次，每月进入统一7－Eleven便利商店的顾客人次超过了台湾总人口。
1988年，高清愿又与法国家乐福合作，分别出资35%与65%，把第一家超大型卖场引进台湾。苦心经营20余年，统一在台湾编织起一张由便利商店、大型卖场、面包房、自动贩卖机等多种营销形态组成的巨无霸式的网络，成为台湾流通业无与争锋的第一霸主。此外，高清愿还与全球的食品巨子们达成了多重的合作关系，包括与全世界最大的酱油公司——日本龟甲万公司合资生产高附加值的酱油，与美国百事可乐公司携手拓展台湾碳酸饮料市场，与日本的日清制粉、日清油脂、明治乳业等也有深度的合作。高清愿还把30％的统一股权卖给了美国通用食品，以期在产品研发和企业后劲方面得到强力支持。
在台湾的成功，使高清愿对自己的“大陆事业”充满了憧憬。统一几乎与顶新同时来到大陆，在康师傅方便面面世的15天后，统一方便面也走下了生产线。然而，在20世纪90年代中期以前，统一一直缠绵于上海、广州等几个大城市，从来就没有真正打开过大陆市场。它先后在北京、天津、上海等地开设了30多家食品厂，分别生产方便面、饮料、奶粉、面粉、肉制品、色拉油、酱制品和饲料等系列产品。然而几乎在每一个行业，统一都没有形成绝对的市场优势，以战略布局和产业整合为特长的高清愿似乎在大陆市场上“迷路”了。有人士分析，统一的低迷是因为它在台湾实在太成功了，“台湾经验”、“统一模式”如一道金色的屏障阻挡住了创新的脚步，决策层过多地执著于以往的经验，将太多的营销资金和销售人员投注在大中城市，眼睁睁地看着顶新在他们认为没有“价值”和消费能力的城镇市场上节节胜利。
一直到1998年前后，统一才开始将营销重心向城镇下移，而此时，茶饮料开始升温，统一抓住这一契机，迅速推出系列茶饮料。2001年3月，统一推出PET（塑料瓶）包装的鲜橙多果汁饮料，以独特的口味和精细的营销一举冲到了果汁市场的前列。到这一年年底，在统一进入大陆市场的第九个年头，公司终于实现了盈利。目前统一占据了华南和华中三成以上的茶饮料和果汁饮料市场份额，在东北、华北和华东市场也同样表现不俗。
让人深信的是，像统一这样的成熟企业及高清愿这样的“布局大师”一旦找到了打开大陆市场的感觉，其后发潜力应该还在顶新之上。
至于可口可乐与百事可乐，则可能是娃哈哈“永远的对手”。
今天，“两乐”在中国市场的霸主地位正经受着自1986年以来最严峻的考验。一方面，受消费趋势影响，碳酸饮料的市场销售每年以5％的速度在下降；另一方面，娃哈哈的“非常可乐”一击得手，竟抢去15％左右的市场份额。因此，自2001年以后，“两乐”在加大碳酸饮料推广的同时，不得不同时猛攻非碳酸饮料市场。
与可口可乐在中国市场已经鏖战十余年的百事可乐正处在一个资源整合的“爬坡期”。2001年百事可乐的全球利润率高达13％，它更以140亿美元的“天价”成功收购全球十大食品集团之一“桂格”，刀锋直指可口可乐全球老大的地位。
目前百事将“桂格”的系列产品比如运动型饮料“佳得乐”整合进“百事”的产品系列，基本完成了百事可乐、纯品康纳和佳得乐的三大品牌的重组，新鲜落地的百事饮料势必将很快发动新一轮的“中国攻势”。
尤其值得注意的是，百事在非碳酸饮料领域的步伐也越来越快。
2002年，百事在中国市场推出具有柠檬口味的“百事清柠”。其旗下的“美年达”也相继推出葡萄、苹果口味的新产品。再加上它原有的立体脆、乐事薯片以及收购桂格而拥有的麦片、膨化食品等一大批休闲小食，百事的饮料食品链已经非常惊人。
一旦完成营销上的组合，其对经销商的诱惑力几乎难以抵挡。
百事所欠缺的是营销网络的整体布局，其精细化程度远不如可口可乐，除了上海、华中等地区，百事的优势区域并不多，在城镇以下市场更是颇为脆弱。另一个很可能发生的情况是，在今后三年里，主打农村城镇市场的非常可乐的销量很有可能超过百事可乐。
因此，对雄心勃勃的百事集团而言，未来最大的课题就是如何将已有的产品链优势转化为实实在在的市场优势。
与大手笔并购、全面推进全球化策略的百事可乐相比，全球第一品牌可口可乐的变革步伐似乎要小一点，但显得更为稳健和自信。在中国市场上，种种迹象表明，可口可乐正在努力打造一个系列化的“中国品牌”团队。
早在20世纪90年代初，可口可乐便尝试性地推出了带有浓厚本土化色彩的“津美乐”和“雪菲力”汽水。1996年，更是首次推出为中国市场研制的“天与地”果汁和矿物质水品牌。1997年8月，果味碳酸饮料品牌“醒目”面世，目前，“醒目”已成为全国第四位最受欢迎的汽水。
