www.youxs.org：“企业家经济”年代
1987年，当代最伟大的管理学大师彼得·杜拉克发表了他著名的《创新与企业家精神》一书。在这本划时代的著作中，他第一次将创新（Innovation）和企业家精神（Entrepreneurship）视为企业成长的基因，并系统性地阐述了如何将创新导入企业经营运作的可行性方案。
同时，杜拉克极富远见地指出，美国已经进入了一个“企业家经济”的时代。他充满激情地写道：企业和企业家正成为美国经济成长的动力之源……“企业家经济”的出现，是美国经济和社会历史中最有意义、最富希望的事情，在不远的未来，日本、欧洲，包括所有正在进行经济革新的现代国家都将无一例外地随踪而至。
1987年，一位叫郭为的年轻人在中关村遇见了一家电脑公司的经理。郭为即将从中国科技大学研究生院毕业，柳传志鼓动他到自己任经理的联想电脑公司来上班。当时的联想刚刚因开发“联想汉字系统”而开始在国内小有名气，而那句著名的“世界如果没有联想，人类将会怎样”的广告词则要在一年后才被一群年轻人苦思冥想出来。15年后的联想，已成为中国最大的电脑制造商，并跻身全球十大电脑公司的行列，那位叫郭为的年轻人也成为了联想神州数码公司的总裁。
1987年，一位叫张瑞敏的中年人已经在青岛电冰箱总厂埋头干了4个年头。这是一家资产与债务相抵还亏空147万元的冰箱小厂。张瑞敏狠抓产品质量，有一次，他把76台不合格的冰箱用重磅铁锤当场全部砸毁。也是在这一年年底，张瑞敏替工厂捧回了第一块国家级质量金牌。当他捧着这块金牌站在人群涌动的工厂门口的时候，禁不住泪流满面。15年后的海尔，不但已经成为全国最大的家电制造企业，而且更以其卓越而富有东方智慧的管理而闻名天下。
1987年，一位叫任正非的“书呆子”被一股浩浩荡荡的“深圳热”挟裹到了深圳。他创办了深圳华为技术有限公司，生产小型程控交换机、火灾警报器和气浮仪等。在这片躁动的南国热土上，他默默创业，悄然奋进。15年后的华为，成为中国市场G设备、交换机产品及接入系统的最重要的供应商，任正非被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第3位。
1987年，可口可乐公司终于大大地吁出一口气，经过长达7年的谈判，中国政府总算允诺让这家象征“美国文化”的跨国巨头正式在最大的商业都市上海建厂。在闵行区，可口可乐申美饮料公司正式投产。这家工厂安装有当时世界上最先进的每分钟1100罐的易拉罐生产线和每分钟500瓶的玻璃瓶生产线。15年后的今天，可口可乐在中国一年的饮料销量超过200万吨，成为其美国本土之外最重要的消费市场之一。
1987年，一位叫宗庆后的中年人也在杭州开始了他的创业。这一年，他把一块“杭州上城区校办企业经销部”的木制牌子挂了出来。牌子背后是这样一串数字：包括经理宗庆后在内共4个员工，14万元借款，十几平方米作坊式的经营场地。
20世纪80年代后期的中国，是一个充满了爆发渴望的年代。沿着东部的黄金海岸线，大大小小的工厂如雨后春笋般冒出来。很显然，跟联想、海尔以及可口可乐相比，宗庆后的起点似乎是那么的微不足道。他肯定不会知道大洋彼岸的彼得·杜拉克正在预言一个新时代的到来，而他恐怕连做梦也不会想到，15年后，他一年卖出的饮料会比不可一世的可口可乐还要多。
在当时，他惟一的梦想只是：有一家自己的企业，干一些自己想干的事业。
这时的宗庆后已经47岁了。他的青春时光被抛掷在了了无诗意、惟有日复一日艰辛劳作的“广阔天地”。在舟山海岛寸草不生的海涂上，他挖盐、晒盐、挑盐。在绍兴茶场连绵起伏的丘陵里，他种过茶，割过稻，烧过窑。
十多年的荒芜岁月，只为了“生存”而挣扎。那时，在社会这座大炼狱中，宗庆后是千千万万芸芸众生中的一员。十余年最底层的生活磨炼和理想幻灭，使这一代人有着独特的性格烙印，他们对生活状态有着近乎冷酷的清醒，他们中的许多人的意志消磨掉了，又有许多人沉沦了，而有一些人则挺过来了，胸中那点理想之光仍被小心翼翼地捍卫着。他们有着“狼”一样的素质，如果命运给他们一个翻身的机遇，他会把所有一切都压上，与你豪情一搏。只有这种人，才真正明白机遇对他们意味着什么。
1979年，宗庆后顶替母亲回杭工作，他到了一家校办工厂，每天拉着黄鱼车一个学校一个学校地推销课本，卖雪糕。又过了几年，他凭着自己的经营才干，当上了一家校办小企业的负责人。这是一个只给印章不给粮草的单位，宗庆后招了三四个人，靠给别的工厂代销产品为生。20世纪80年代中后期，中国的消费品市场全面复苏，保健类产品的需求日渐旺盛。当时，市面上保健产品很多，儿童营养产品却是空白，宗庆后敏感地意识到了巨大的商机。
他来到浙江医科大学，这里有全国惟一的医学营养系。听了宗庆后周密而大胆的构想，系主任朱寿民教授怦然心动。
1988年夏天，儿童营养液研制成功，这是一种基于“调和阴阳、补益五脏”的中医理念为原理，以桂圆肉、红枣、山楂、莲子等天然食品为原料提炼精制而成的口服液。宗庆后给这个“新生儿”起了个童趣盎然、琅琅上口的名字：“娃哈哈”。
《领导者》一书的作者、美国著名学者戈伦·贝尼斯写道：一位成功的领导者是那些人——他们发现新的游戏规则，在一种秩序的创造中让人们去行动，他使自己的理想成为潮流，使追随者成为领导者，使领导者成为变革力量的人。麦肯锡顾问公司的改造者马尔·波文则进一步如此描述商业世界的领导者：一般的商业领袖不需要政治领袖那样的天才，他只需要鼓动人们去养家糊口而非包围德国飞机轰炸下的伦敦。他应该是一个具有“一定程度的想象力、主动性和韧性，强烈的成就感与理解他人的观点和历程的能力”的人，他只要再学习一些管理的技能，就可能成为一位成功的商业领导者。
很显然，宗庆后便有着贝尼斯和波文所描述的那些素质：善于发现并创造新的需求，有丰富的市场想象力，坚韧而不善罢甘休。
当他创办娃哈哈的时候，他便设定了两个基本的营销理念：娃哈哈营养液必须走向全国大市场；不能只靠嘴巴吆喝，而要充分借用现代的传媒工具进行推广。
在今天看来，这都是奠定日后娃哈哈营销王国基业的磐石。尽管资本微小，规模更是不足一谈，可是经营者的高远志向让企业从一开始就有了图谋全国市场的起点和格局。
就在产品即将面世之际，宗庆后做了一件在当时看来十分突兀的事。他委托科研机构对3006名小学生进行了一次调查，结果发现有1336名患有程度不同的营养不良症，缺锌、缺钙、缺铁等营养元素的，www.youxs.org％。究其原因，主要是独生子女成了家庭的“小皇帝”，过分溺爱，导致孩子挑食偏食，营养不全，身体素质下降。
这份调查报告的市场价值是一目了然的。就在娃哈哈儿童营养液刚刚摆上柜台的时候，这份调查报告的结论也同时通过各种传媒广为传播了。宗庆后可能是国内第一个尝试“实证广告”的人。由于娃哈哈是第一个生产儿童营养液的企业，而且功效确实不错，因此亚洲营养学会、中国营养学会都对这只产品表示了青睐和支持。正是伴随着许多专家的鉴定、推介，娃哈哈开始了营销全国的征途。
其貌不扬却创造了奇迹的娃哈哈儿童营养液需要指出的是，尽管“实证广告”或“专家推介广告”被日后的三株、巨人等公司弄得泛滥成灾，并最终酿成了中国保健品市场的崩塌，可作为一种广告营销手段，仍然是十分有效的。中国消费群体，尤其是农村城镇消费市场的弱识及非理性特征，往往使广告诉求的艺术性大打折扣。迄今我们可以发现，诸如宝洁、通用汽车等跨国品牌的广告都已经变得更为务实，更为突出功能性。
20世纪80年代末的中国正悄然发生着衍变，一个决定性的拐点便是在这时出现的：中国消费市场经历了将近十年的松绑后，正从早期的短缺市场向商品过剩市场转型。
20世纪80年代的短缺市场是由不断增长的消费需求来驱动经济增长的，企业间的竞争并不直接，基本上没有价格的对抗，生产者统治市场，很多商品还要凭票供应，消费者要做的则是在任何情况下，在拥挤的人群中排队，以无可争议的价格购买任何商品。那时候，市场是生产者的天堂。进入90年代，中国市场迅速地拐入了商品过剩年代。日益增长的制造能力已超过了消费者的需求，原本空空的仓库里开始出现了堆积，于是很自然的，企业开始做同一件事：降低价格、拿出一部分利润来做营销和广告。在这期间，各种新的营销理念开始生成。比如服务的观念、质量的观念。无疑那还是一些十分初级的市场观念，譬如关于服务，那就是“将产品送出工厂并在它们出毛病时进行维修”，而质量的观念则往往是：“以更具竞争力的价格生产更好质量的产品，尔后坐观消费者蜂拥而至购买你的产品”。
无论如何，那些预感到了这种转变并付诸行动的人将取得成功。市场成败的衡量标准往往不是谁做得最好，甚至不是谁做得最快，而是谁做得最及时、最恰当。娃哈哈发现——或者说适应了——宏观供求的微妙转变，并找到了最合适的促销方式。在20世纪80年代末的中国，有广告意识的企业家已经是一位超前者，而懂得怎样做广告的企业家则更是凤毛麟角了，宗庆后便是其中的一位。
当时出任娃哈哈市场部经理的孙建荣回忆了他们开拓全国市场的情形：我们当时打（原话）全国市场，几乎没有什么经验，跑到一个城市后，先是跟当地的报社、电视台的人见面，签广告投放合同。那时候送上门去做广告的企业大概就只有我们娃哈哈，像大熊猫一样的，很希罕。
然后，就是去拜访当地的糖酒食品经营公司，也不谈别的，就把刚刚签下的广告合同给他们看，告诉他们我们要怎么促销，请他们吃货、铺货、卖货。再然后，就是昏天黑地的广告轰炸，一个城市不出一个月就打下了。最后，就留下一两个人在当地，接着铺货、结款、巩固市场。我们就照着地图到下一个城市去如法炮制。
偶尔也会碰到一些糖酒公司的经理没有广告意识，不买娃哈哈的账，那怎么办？孙建荣等也有办法。当年在重庆就遇见过这样的事。孙建荣躲在小旅馆里，翻开重庆的黄页电话簿，给当地的商场、百货店、区经销公司一家一家地打电话，就问一个问题：你们这里有娃哈哈营养液卖吗？第三天，糖酒公司的经理就满天下地找孙建荣要货了。说到这些小伎俩，恐怕是当年搞过营销的人共同的记忆。
1988年，娃哈哈实现销售收入488万元，利税210万元；第二年，销售收入2713万元，利税821万元；第三年，销售收入逼近亿元大关，利税2639万元，在全国500家最佳经济效益工业企业中排列第85位，俨然成为杭州市“意外”出线的利税大户、绩优企业。宗庆后以一种惊人的速度获取了他事业上的“第一桶金”。
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一个企业的成功往往需要以它的对手为参照，某种意义上，往往是那种充满了激情的对决才造就了商业上的奇迹。在娃哈哈的创业历程中，有一个品牌和企业家是绕不开去的，那就是太阳神和怀汉新。当年就是娃哈哈和太阳神这两家企业，以他们清新、超前的营销攻势和拓荒辟疆的锐勇之气，谱就了一出恢宏无比的营销大戏。
几乎就是娃哈哈在杭州挂牌的同时，在珠江三角洲的东莞县黄江镇出现了一家“黄江保健品厂”。它生产的是一种商标名为“万事达”的生物健口服液，其主要原料是从动物身上提取的，工厂的启动资本仅为5万元，厂长便是生物健技术的持有人怀汉新。
跟宗庆后相似，怀汉新算得上是一个营销天才。从一开始，他就意识到了公关策划和广告宣传的重要。当生物健刚刚面世，也就是宗庆后在杭州做小学生调查的同时，怀汉新跑到北京去参加了由国家体委举办的全国第一次保健品评比活动，不久一条新闻便在各地报纸和黄江厂的广告上出现了：名不见经传的“万事达”生物健一举荣获“中国运动营养金奖”。你会惊奇地发现，日后在中国消费品市场上发生过的种种闹剧、笑剧、活报剧其实在一开始就已经埋下了怪异的种子。这似乎也是一条营销上的定律：任何营销手段当它被放大或“异化”之后，便会离真实的产品越来越远了。
然而无论如何，能够利用新闻、广告和获奖效应来推动产品的销售，这在20世纪80年代末的中国市场无疑是最高超的营销智慧了。万事达甚至取得了比娃哈哈更为骄人的业绩：1988年，实现销售收入750万元。也是在这一年，怀汉新将厂名、商标名和商标统一为“太阳神”，英文为“APOLLO”，意即阿波罗。到1990年，当娃哈哈的销售额逼近亿元大关的时候，www.youxs.org，占有全国保健品市场份额的63％，创下令世人称奇的纪录。
